Retos, 14(27), 2024 Revista de Ciencias de la Administración y Economía
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
www.retos.ups.edu.ec
abril-septiembre 2024
pp.131-146
https://doi.org/10.17163/ret.n27.2024.09
Revista de Ciencias de Revista de Ciencias de
Administración y EconomíaAdministración y Economía
Validación de un instrumento de evaluación
de proyectos latinoamericanos
Validation of an assessment instrument for
Latin American projects
María Elizabeth Arteaga-García
Profesora e investigadora de la Universidad Espíritu Santo, Ecuador
elizabeth.arteaga@uees.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-4786-0094
Cecilia Alexandra Portalanza-Chavarría
Profesora e investigadora de la Universidad Espíritu Santo, Ecuador
aportalanza@uees.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-9782-5089
Recibido: 22/08/23 Revisado: 01/10/23 Aprobado: 22/02/24 Publicado: 01/04/24
Resumen: esta investigación tiene por objeto adaptar y validar el instrumento denominado Perfil de Implementación del Proyecto (PIP) para la
evaluación de proyectos realizados en Latinoamérica. Participaron 420 profesionales involucrados, ya sea como líderes o miembros de equipos,
en proyectos culminados en el periodo 2020-2021. Como el instrumento fue elaborado en inglés se utilizó un procedimiento de traducción y
re-traducción, en el cual participaron expertos profesionales y académicos en gestión de proyectos junto con traductores certificados, para su
adaptación a la población hispanoparlante en Latinoamérica. Para el análisis factorial exploratorio se seleccionó el método de extracción de
mínimos cuadrados no ponderados, obteniéndose cuatro factores críticos de éxito: Comunicación con el cliente, seguimiento y planeación, alta
gerencia, y capacidades técnicas, con coeficientes Cronbach Alpha comprendidos entre .876 y .933. Posteriormente se aplicó el análisis factorial
confirmatorio, el cual demostró que el instrumento posee validez convergente y discriminante y, en consecuencia, puede ser utilizado en la
academia para futuras investigaciones sobre la gestión de proyectos, y en lo profesional para evaluar el desempeño de proyectos ecuatorianos,
contemplando la limitación de que el porcentaje de participación de proyectos de otros países de Latinoamérica en la muestra de estudio fue
del 22 %.
Palabras clave: gestión de proyectos, desempeño, factores críticos de éxito, criterios de éxito, Latinoamérica
Abstract: this research aims to adapt and validate the Project Implementation Profile (PIP) instrument for evaluating projects carried out in Latin
America. Four hundred twenty professionals participated as leaders or team members in projects completed in 2020-2021. As the instrument was
developed in English, a translation and retranslation procedure was used, in which professional and academic experts in project management
participated, along with certified translators, for its adaptation to the Spanish-speaking population in Latin America. For the exploratory factor
analysis, the unweighted least squares extraction method was selected, obtaining four critical success factors: Communication with the client,
monitoring and planning, senior management, and technical capabilities, with Cronbach Alpha coefficients between .876 and 933. Subsequently,
confirmatory factor analysis was applied, demonstrating that the instrument has convergent and discriminant validity and, consequently, can be
used in academia for future research on project management and professionally to evaluate the performance of Ecuadorian projects, considering
the limitation that the percentage of participation of projects from other Latin American countries in the study sample was 22%.
Keywords: project management, performance, critical success factors, success criteria, Latin America.
Cómo citar: Arteaga-García, M. E. y Portalanza-Chavarría, C. A. (2024). Validación de un instrumento de eva-
luación de proyectos latinoamericanos. Retos Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 14(27), 131-146.
https://doi.org/10.17163/ret.n27.2024.09
© 2024, Universidad Politécnica Salesiana, Ecuador
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
132 María Elizabeth Arteaga-García y Cecilia Alexandra Portalanza-Chavarría
Introducción
Desde nales de los años sesenta, tanto acadé-
micos como practicantes de la gestión de proyectos
se han interesado en descubrir qué dene el fracaso
o el éxito de los proyectos (Avots, 1969), lo cual ha
generado abundante literatura sobre los factores
críticos de éxito (Aldrich, 1986; Ayat et al., 2021;
Berssaneti y Carvalho, 2015; Correia y Martens,
2023; de Carvalho et al., 2015; Hughes et al., 2020;
Ika, 2009; Ika y Pinto, 2023; Iriarte y Bayona, 2020;
Khatatbeh, 2023; Lamprou y Vagiona, 2022; Leu-
ng et al., 2023; Pinto, 1990; Pinto y Covin, 1989;
Pinto y Prescott, 1988, 1990; Pinto y Slevin, 1987;
Sanchez et al., 2017; Sinesilassie et al., 2019; Slevin
y Pinto, 1987; Williams, 2016; Yasin et al., 2009),
y los criterios de éxito del proyecto (Albert et al.,
2017; Amies et al., 2023; Ika, 2009; Ika y Pinto, 2022;
Jitpaiboon et al., 2019; Lamprou y Vagiona, 2022;
Pinto y Prescott, 1990; Pinto y Slevin, 1988; Pollack
et al., 2018; Shenhar y Holzmann, 2017; Thomas y
Fernández, 2008; Varajão et al., 2022).
De acuerdo con Müller y Turner (2010a, 2010b),
los factores críticos de éxito pueden ser manipu-
lados para incrementar la probabilidad de logro
del proyecto, mientras que los criterios de éxito
son las mediciones bajo las cuales el desempeño
del proyecto es evaluado. Slevin y Pinto (1986)
interesados en proponer una herramienta de diag-
nóstico para los gestores de proyectos, concibie-
ron un marco de implementación de proyectos
caracterizado por contemplar aspectos humanos
y gerenciales de la gestión de proyectos exitosa,
el Perl de Implementación del Proyecto (PIP), el
cual está fundamentado en diez factores críticos de
éxito: Misión del proyecto (M), Apoyo de la alta
gerencia (AG), Cronograma/plan del proyecto
(PL), Consulta al cliente (CC), Personal (PE), Acti-
vidades técnicas (AT), Aceptación del cliente (AC),
Seguimiento y retroalimentación (SR), Comuni-
cación (CO), y Resolución de Problemas (RP). En
su evaluación como instrumento de diagnóstico
obtuvo valores altos de consistencia interna de
sus factores, entre .76 y .92. Además, Pinto (1986)
encontró que los diez factores aportan positiva y
signicativamente al éxito de los proyectos.
Más adelante, Pinto y Slevin (1988a, 1988b)
incorporaron al PIP un constructo para medir en
forma paralela el éxito de la implementación del
proyecto y el de su resultado (desempeño- D), a
partir de 12 ítems (criterios de éxito) distribuidos
en dos categorías: Proyecto (el proyecto cumple
con el tiempo y presupuesto, y se desempeña de
la forma esperada) y cliente (el uso del proyecto
por el cliente, su satisfacción con el resultado, y el
impacto percibido del proyecto en la efectividad
organizacional).
Por causa de su versatilidad, el PIP ha sido
utilizado para evaluar proyectos de investigación
y desarrollo (Pinto y Slevin, 1989), construcción
(Pinto y Mantel, 1990), tecnología e información
(Chu y Bannister, 1992; Mughal et al., 2019; Padilla
et al., 2021; Rosacker y Olson, 2008), no guberna-
mentales (Rusare y Jay, 2015), y de cuidados de la
salud (Nishimwe y McHunu, 2021). Sin embargo,
solo dos estudios han presentado análisis de a-
bilidad del instrumento: Pinto y Prescott (1990) a
partir de la evaluación de 408 proyectos de em-
presas norteamericanas, obtuvieron indicadores
de conabilidad Alpha de Cronbach entre .79 y
.90 para los factores críticos de éxito y, .87 para la
escala de éxito del proyecto; y la investigación de
Padilla et al. (2021) que reportó índices de consis-
tencia interna entre .77 y .91 para la medición de
los factores críticos de éxito de poco más de 200
proyectos realizados en Ecuador y Perú.
En las investigaciones realizadas en Ruanda
(Nishimwe y McHunu, 2021), Pakistán (Mughal
et al., 2019), Sudáfrica, Nigeria y Camerún (Ru-
sare y Jay, 2015), y Hong Kong (Chu y Bannister,
1992) no se llevó a cabo un procedimiento de
adaptación y validación del PIP al contexto, sino
que el instrumento, ya sea en su totalidad o par-
cialmente, fue utilizado sin modicaciones, por
lo cual los autores mencionan este hecho como
una limitación en sus estudios. Por lo contrario,
Padilla et al. (2021) aplicaron el instrumento PIP,
una vez que hicieron la validación de contenido
mediante una prueba piloto con directores de
proyectos de tecnológicos originarios de Perú y
Ecuador, modicando la redacción de las pregun-
tas para que sean más comprensibles. Un proceso
similar fue aplicado por Rosacker y Olson (2008)
para validar el instrumento en el contexto de un
proyecto de tecnología e información del sector
gubernamental norteamericano.
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La revisión de literatura realizada evidencia
que a excepción del estudio de Padilla et al. (2021),
el instrumento PIP a pesar de su versatilidad de-
mostrada, no ha sido utilizado para evaluar los
factores críticos de éxito en la gestión de proyec-
tos ni los criterios de éxito del proyecto en países
de Latinoamérica. En consecuencia, es relevante
contar con un instrumento adaptado al contexto
latinoamericano y con un proceso de validación
completo, para facilitar el levantamiento de in-
formación de los involucrados en la gestión de
proyectos y de sus proyectos, y así evaluar sus
factores críticos de éxito y desempeño para iden-
ticar fortalezas y oportunidades de mejora, en
pro de aportar positivamente con la madurez de
las organizaciones en la gestión de proyectos. En
consecuencia, esta investigación tiene por objeto
adaptar y validar el instrumento denominado
Perl de Implementación del Proyecto (PIP) para
proyectos realizados en países hispanoparlantes
de América Latina.
Materiales y método
Participantes
En este estudio participaron voluntariamente
420 profesionales vinculados con la gestión de
proyectos, ya sea en el rol de líder o miembro
de equipo, quienes fueron contactados entre me-
diados de julio de 2022 y nes de enero de 2023,
mediante el departamento de membresía de los
capítulos de PMI Latinoamérica, los grupos lati-
noamericanos de temáticas asociadas a Gestión de
Proyectos en LinkedIn, y direcciones académicas
de postgrados en Gestión de Proyectos de la re-
gión, con el propósito de contar con una muestra
representativa del contexto de interés de este es-
tudio. Si bien la mayoría son ecuatorianos, un 22
% es originario de otros países de Latinoamérica:
Argentina (9 %), Perú (10.2 %), Colombia (0.2 %),
Chile (0.2 %), México (2%), Paraguay (0.2 %), y
Uruguay (0.2 %). El 35 % es de sexo femenino, 67
% tiene entre 30 y 50 años, 95 % registra estudios
universitarios; y de estos, 45 % tiene maestría;
el 24 % posee una certicación internacional en
gestión de proyectos.
Respecto a los proyectos evaluados, el 59 %
fueron realizados para empresas grandes, genera-
ron productos y servicios diversos: Tecnológicos
(24 %), de construcción (21 %), industriales (13 %),
comerciales (10 %), de servicios públicos (8 %), de
consultoría (6 %), educativos (6 %), de salud (4 %),
e investigación y desarrollo (4%). En la tabla 1 se
presenta la tipicación de los proyectos analiza-
dos, de acuerdo con su duración y presupuesto,
considerando los criterios de Burgan y Burgan
(2014), utilizados en otras investigaciones (Ishfaq
et al., 2022; Ng et al., 2022; Wangsa et al., 2022).
Tabla 1
Tamaño de los proyectos
Tamaño Duración % Presupuesto % Miembros de equipo %
Pequeño Menos de 6 meses 22.1 Menos de US$ 100 000 43.1 Menos de 5 11.9
Mediano Menos de 1 año 26.4 Menos de US$ 500 000 20.7 Menos de 20 61.9
Grande 1 año o más 51.4 US$500 000 o más 36.2 20 ó más 26.2
Instrumento y procedimiento
Para este estudio se utilizó el instrumento de-
nominado Perl de Implementación del Proyec-
to (Project Implementation Prole - PIP), que está
conformado por 62 ítems, 50 miden los factores
críticos de éxito (cinco por cada uno de los diez
factores descritos en la tabla 2) y 12 los criterios
de éxito del proyecto. Todos los ítems son evalua-
dos con una escala Likert de siete puntos (muy
en desacuerdo (1) hasta muy de acuerdo (7)). El
instrumento fue solicitado a uno de sus autores,
Jerey Pinto, quien remitió la versión completa en
su idioma original, inglés. Por lo tanto, se aplicó
el procedimiento de traducción y re-traducción
para adaptarlo a la población hispanoparlante de
Latinoamérica (Tilburg y Hambleton, 1996). Una
traductora certicada en español e inglés realizó
la traducción al español del PIP original.
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134 María Elizabeth Arteaga-García y Cecilia Alexandra Portalanza-Chavarría
Tabla 2
Perl de Implementación del Proyecto (PIP)
Factores críticos de éxito
Misión del proyecto (M): claridad inicial para el equipo de proyecto de los objetivos del proyecto, alineación de estos con
los objetivos estratégicos y gestión general.
Apoyo de la alta gerencia (AG): disposición de la alta gerencia para otorgar recursos y autoridad necesarios para el éxito
del proyecto.
Cronograma/plan del proyecto (PL): información al detalle de las acciones individuales requeridas para la gestión del
proyecto y manejo de recursos, tiempos, presupuesto y riesgos.
Consulta al cliente (CC): comunicación, consulta y escucha activa de todas las partes involucradas sobre el progreso,
valor, limitaciones y ajustes al proyecto.
Personal (PE): búsqueda, evaluación, selección, y entrenamiento del personal que compone el equipo del proyecto.
Actividades técnicas (AT): disponibilidad de tecnología y experiencia requeridas para llevar a cabo actividades técnicas
específicas.
Aceptación del cliente (AC): vender el proyecto a los usuarios finales previstos, y validar su utilidad con los clientes.
Seguimiento y retroalimentación (SR): entrega oportuna de información de control integral (cumplimiento de presu-
puesto, cronograma, uso de personal y equipos, etc.) en cada etapa del proceso de implementación.
Comunicación (CO): se suministra a todos los actores clave una red de contactos adecuados y los datos necesarios para la
implementación del proyecto.
Resolución de problemas (RP): competencias de manejo de crisis repentinas y actualizaciones del plan.
Nota. Slevin y Pinto (1986).
Posteriormente, se organizaron dos grupos fo-
cales: uno con siete expertos profesionales y aca-
démicos en gestión de proyectos (jueces expertos);
y, el segundo con cuatro gestores de proyectos y
postgradistas en gestión de proyectos (público
objetivo), a quienes se les solicitó que leyeran los
ítems del instrumento traducido y señalaran si su
redacción era clara y lógica. Como resultado de
esta etapa de validación de contenido, dos ítems
fueron eliminados (uno del factor misión y uno
del constructo desempeño) y se agregó un ítem al
factor seguimiento y retroalimentación, quedando
un total de 61 ítems. El instrumento PIP revisado
fue traducido al inglés por otra traductora certi-
cada en español e inglés. Un experto en ambos
idiomas y en la temática de gestión de proyectos
comparó ambas versiones para asegurarse de que
exista equivalencia semántica, previo a remitir el
instrumento revisado en idioma inglés al autor,
quien conrmó que este podía ser utilizado en
esta investigación.
Entre julio de 2022 y enero de 2023, el instru-
mento fue distribuido mediante la herramienta
Question Pro, a los integrantes de los capítulos del
Project Management Institute-PMI Latinoamérica,
profesionales registrados en LinkedIn, y postgra-
distas en gestión de proyectos. Un total de 420
personas completaron el cuestionario, registrán-
dose una tasa de respuesta de 65 %. El tiempo
promedio de llenado del instrumento fue de 13
minutos. Para la codicación de los datos y el
análisis factorial exploratorio se utilizó el SPSS
29.0, y para el análisis conrmatorio el Smart PLS
4 (Ringle et al., 2022).
Resultados y discusión
Análisis Factorial Exploratorio
Los estadísticos descriptivos y la prueba de
Kolmogorov-Smirnov determinaron que todos los
ítems del PIP no tenían una distribución normal.
En consecuencia, con la nalidad de examinar
la validez de los constructos (Thompson, 2004),
se utilizó el método de mínimos cuadrados no
ponderados para el análisis factorial exploratorio
(Watkins, 2021).
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De los 50 ítems, siete (dos del factor Misión,
dos del factor Personal, y tres del factor Crono-
grama/Plan) fueron eliminados por presentar
comunalidades inferiores a .5 (Hair et al., 2018).
Mientras que 19 ítems (uno del factor Misión,
uno del factor Cronograma/Plan, dos del factor
Personal, dos del factor Actividades Técnicas,
dos del factor Aceptación del Cliente, uno del
factor Seguimiento y Retroalimentación, todos
los de los factores Comunicación y Resolución
de Problemas) fueron eliminados por presentar
cargas superiores a .4 en dos o más factores al
mismo tiempo (Hair et al., 2018).
La matriz de factores con rotación Varimax de
los factores críticos de éxito, dio como resultado
la extracción de cuatro factores que explican el
66.98 % de la varianza total. La abilidad de esca-
la de los factores fue medida a través de Alfa de
Cronbach (Cronbach, 1951): Comunicación con
el cliente (a = .931), seguimiento y planeación (a
= .933), alta gerencia (a = .914), y capacidades téc-
nicas (a = .876), y para la escala global (a = .962),
mostrando excelentes resultados. Las comunali-
dades uctuaron entre .521 y .900, cumpliendo
con la recomendación de que sean superiores a
.5, lo que signica que la varianza común es la de
mayor representatividad en la varianza total. To-
dos los ítems tuvieron cargas factoriales mayores
que .4 corroborándose la pertinencia del ítem al
factor (Hair et al., 2018). El índice de Kaiser-Me-
yer-Olkin (KMO) fue .962 y el resultado del test
de Bartlett fue estadísticamente signicativo, lo
que evidencia que se cumple con la adecuación
muestral para este análisis (ver tabla 3).
Tabla 3
Análisis factorial exploratorio del PIP (factores críticos de éxito). Matriz de factor rotado
Ítem
Factor
Comunicación
con el Cliente
Seguimiento y
Planeación Alta Gerencia Capacidades Técnicas
AC2 0.658
AC3 0.701
AC4 0.672
CC1 0.762
CC2 0.692
CC3 0.641
CC4 0.707
CC5 0.738
M2 0.567
PE3 0.471
PL2 0.639
SR1 0.706
SR2 0.647
SR3 0.683
SR4 0.771
SR5 0.766
AG1 0.727
AG2 0.707
AG3 0.713
AG4 0.742
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136 María Elizabeth Arteaga-García y Cecilia Alexandra Portalanza-Chavarría
Ítem
Factor
Comunicación
con el Cliente
Seguimiento y
Planeación Alta Gerencia Capacidades Técnicas
AG5 0.624
AT2 0.522
AT3 0.828
AT4 0.698
Alfa de
Cronbach 0.931 0.933 0.914 0.876
Nota. Método de extracción: Mínimos cuadrados no ponderados. Método de rotación: Varimax con normalización
Kaiser. La rotación ha convergido en tres iteraciones. Kaiser Meyer Olkin (KMO) = .962; Test de esfericidad de Bartlett
(8107.55, p < .0001).
La matriz de factores con rotación Varimax del
desempeño, dio como resultado la extracción de
dos factores que explican el 71.87 % de la varianza
total. Tanto para la escala global como para los
factores Cliente y Proyecto se obtuvieron índices
de abilidad elevados, lo cual es positivo para el
estudio: a = .871, a = .915, y a = .802, respectiva-
mente. Las comunalidades uctuaron entre .585
y .805 cumpliendo con la recomendación de que
sean superiores a .5, lo que signica que la va-
rianza común es la de mayor representatividad en
la varianza total. Todos los ítems tuvieron cargas
factoriales mayores que .4, conrmándose la per-
tinencia del ítem al factor. De los 11 ítems, cinco
ítems (uno del factor Proyecto y cuatro del factor
Cliente) fueron eliminados por presentar cargas
superiores a .4 en dos o más factores al mismo
tiempo (Hair et al., 2018). El índice de Kaiser-Me-
yer-Olkin (KMO) fue .852 y el resultado del test
de Bartlett fue estadísticamente signicativo, lo
que evidencia que se cumple con la adecuación
muestral para este análisis (ver tabla 4).
Tabla 4
Análisis factorial exploratorio del PIP (desempeño). Matriz de factor rotado
Ítem Factor
Cliente Proyecto
D3 0.812
D4 0.858
D10 0.848
D11 0.720
D1 0.716
D2 0.848
Alfa de Cronbach 0.915 0.802
Nota. Método de extracción: Mínimos cuadrados no ponderados. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser. La
rotación ha convergido en tres iteraciones. Kaiser Meyer Olkin (KMO) = .852; Test de esfericidad de Bartlett (1583.12, p < .0001).
Al término de esta etapa se ha obtenido un PIP
adaptado conformado por 30 ítems: 24 miden los
factores críticos de éxito, y seis el desempeño del
proyecto. En comparación con el PIP original se
evidenció una reducción de 32 ítems y, el ajuste de
diez a cuatro factores críticos de éxito. Las escalas
de factores y desempeño explican el 67% y 72 %
de la varianza total y, registran un a de .962 y .871,
respectivamente. La consistencia interna de las
escalas adaptadas presentan mejores resultados
que los publicados por Pinto y Prescott (1990) y
Padilla et al. (2021).
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Análisis Factorial Confirmatorio
Pinto (1986) encontró que los diez factores
críticos de éxito aportaban positiva y signicati-
vamente al desempeño de los proyectos (éxito).
Dado que terminado el análisis factorial explo-
ratorio, los diez factores se convirtieron en cua-
tro: comunicación con el cliente, seguimiento y
planeación, alta gerencia y capacidades técnicas,
se propone realizar el análisis de conabilidad,
validez convergente y discriminante del modelo
presentado en la gura 1.
Figura 1
Modelo propuesto
Modelo propuesto: Validez convergente y
discriminante
Si bien la tabla 5 muestra que en su totalidad
los constructos latentes presentan un Alfa de
Cronbach y una abilidad compuesta superior
a .7 (Bagozzi et al., 1998; Hair Jr. et al., 2021), dos
ítems (CC5 y D1) no registran cargas factoriales
iguales o superiores a .7 (Hair Jr. et al., 2021; Hu-
lland, 1999), por lo tanto estos ítems deben ser
eliminados ya que no aportan a la consistencia
interna. Respecto a la validez convergente, esta
existe cuando cada grupo de ítems converge para
medir un mismo constructo (Anderson y Gerbing,
1988), esta se conrma para todas las subescalas
ya que cuentan con una varianza media extraída
(AVE) superior a .5. Se establece la existencia de
validez discriminante (ver tabla 6), dado que la
AVE de cada constructo es superior a sus corre-
laciones con otras variables latentes, es decir que
cada escala de medición representa una dimen-
sión de forma separada, y ningún ítem contribuye
al mismo tiempo a más de una dimensión (Fornell
y Larcker, 1981).
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Tabla 5
Modelo propuesto: cargas factoriales, abilidad y varianza media extraída
Subescalas Ítems Cargas
factoriales
Alfa de
Cronbach (a)
Fiabilidad
Compuesta (FC)
Varianza media
extraída (AVE)
Comunicación con el cliente
AC2 0.85
0.932 0.935 0.629
AC3 0.811
AC4 0.868
CC1 0.742
CC2 0.828
CC3 0.847
CC4 0.729
CC5 0.638
Alta gerencia
AG1 0.842
0.915 0.916 0.682
AG2 0.783
AG3 0.849
AG4 0.782
AG5 0.869
Actividades técnicas
AT2 0.801
0.875 0.878 0.703 AT3 0.865
AT4 0.848
Seguimiento y planeación
M2 0.745
0.933 0.936 0.637
PE3 0.802
PL2 0.726
SR1 0.9
SR2 0.83
SR3 0.836
SR4 0.759
SR5 0.773
Desempeño
D1 0.676
0.886 0.891 0.571
D2 0.711
D3 0.738
D4 0.764
D10 0.82
D11 0.814
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Tabla 6
Modelo propuesto: validez discriminante
Actividades
técnicas
Alta
gerencia
Comunicación con
el cliente
Seguimiento y
planeación Desempeño
Actividades técnicas 0.839
Alta gerencia 0.752 0.826
Comunicación con el cliente 0.652 0.666 0.793
Seguimiento y planeación 0.712 0.748 0.774 0.798
Desempeño 0.757 0.726 0.663 0.705 0.756
Modelo corregido: validez convergente y
discriminante
En la tabla 7, una vez eliminados los ítems
CC5 y D1, se observa que las subescalas nales
cumplen exitosamente con las pruebas de cona-
bilidad de consistencia interna, ya que presentan
un Alfa de Cronbach y una abilidad compuesta
superior a .7 (Bagozzi et al., 1998; Hair Jr. et al.,
2021), y cargas factoriales iguales o superiores a
.7 (Hair Jr. et al., 2021; Hulland, 1999). Respecto
a la validez convergente, esta se conrma para
todas las subescalas con una AVE superior a .5
(Bagozzi et al., 1998; Hair Jr. et al., 2021). El modelo
corregido cumple con la validez discriminante
bajo el criterio de Fornell y Larcker (1981) (ver
tabla 8). En la tabla 9 se presenta el contraste de
los modelos, apreciándose la mejora de los índi-
ces de bondad de ajuste absoluto e incremental
(SRMR < .05; NFI más cercano a 1) y del poder
predictivo del modelo reespecicado al disminuir
el índice BIC que es mucho más riguroso que el
criterio Akaike (Bentler y Bonett, 1980; Hair Jr. et
al., 2021; Hu y Bentler, 1999).
Tabla 7
Modelo corregido: cargas factoriales, abilidad y varianza media extraída
Subescalas Ítems Cargas
factoriales
Alfa de
Cronbach (a)
Fiabilidad
Compuesta (FC)
Varianza media
extraída (AVE)
Comunicación con el cliente
AC2 0.855
0.924 0.926 0.633
AC3 0.794
AC4 0.858
CC1 0.708
CC2 0.815
CC3 0.826
CC4 0.698
Alta gerencia
AG1 0.827
0.915 0.916 0.682
AG2 0.766
AG3 0.852
AG4 0.798
AG5 0.880
Actividades técnicas
AT2 0.804
0.875 0.878 0.703 AT3 0.866
AT4 0.844
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140 María Elizabeth Arteaga-García y Cecilia Alexandra Portalanza-Chavarría
Subescalas Ítems Cargas
factoriales
Alfa de
Cronbach (a)
Fiabilidad
Compuesta (FC)
Varianza media
extraída (AVE)
Seguimiento y planeación
M2 0.741
0.933 0.936 0.637
PE3 0.779
PL2 0.734
SR1 0.903
SR2 0.847
SR3 0.839
SR4 0.762
SR5 0.766
Desempeño
D2 0.721
0.888 0.893 0.619
D3 0.755
D4 0.786
D10 0.839
D11 0.828
Tabla 8
Modelo corregido: validez discriminante
Actividades
técnicas Alta gerencia Comunicación
con el cliente
Seguimiento y
planeación Desempeño
Actividades técnicas 0.839
Alta gerencia 0.752 0.826
Comunicación con el cliente 0.663 0.671 0.796
Seguimiento y planeación 0.712 0.747 0.777 0.798
Desempeño 0.752 0.704 0.663 0.683 0.787
Tabla 9
Índices de ajuste de los modelos contrastados
Modelo Original Corregido
SRMR 0.053 0.048
Chi-cuadrado 1552.884 1168.08
NFI 0.852 0.879
BIC de Desempeño -421.797 -396.846
Nota. SRMR=Standardized Root Mean Square Residual; NFI= Normed Fit Index; BIC= Bayesian Information Criterion.
Al término de esta etapa se logra un PIP adap-
tado nal conformado por 28 ítems: 23 miden los
factores críticos de éxito, y cinco el desempeño
del proyecto (ver tabla 10). En comparación con
el PIP original se evidenció una reducción de 34
ítems y, se mantiene el ajuste de diez a cuatro
factores críticos de éxito: comunicación con el
cliente, seguimiento y planeación, alta gerencia,
y capacidades técnicas. Las escalas de factores y
desempeño registran una AVE superior a .61, la
abilidad compuesta de los factores está com-
prendida entre .878 y .936, y la del desempeño es
.893. La consistencia interna de las escalas adap-
tadas nales presentan mejores resultados que los
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publicados por Pinto y Prescott (1990) y Padilla
et al. (2021). Además, del hecho de que el instru-
mento adaptado cuente con adecuados índices
de consistencia y validez, se destaca que sea más
corto, lo cual da lugar a algunas ventajas para las
investigaciones en las cuales sea utilizado, tales
como: aumento de la tasa de respuesta, mejo-
ra de la calidad de las respuestas considerando
que se necesita menos tiempo para diligenciarlo,
facilidad de diseño del instrumento y recolec-
ción de datos mediante plataformas en línea o
aplicaciones móviles; desde el punto de vista del
investigador se agiliza el análisis de datos y se
requieren menos recursos humanos y nancieros.
Tabla 10
Instrumento validado y adaptado al contexto latinoamericano
Muy en
desacuerdo Neutral Muy de
acuerdo
Alta gerencia 1 2 3 4 5 6 7
La alta gerencia respondió a las solicitudes de recursos adicionales,
cuando surgió la necesidad.
La alta gerencia compartió la responsabilidad con el equipo del proyec-
to para garantizar el éxito del proyecto.
Estuve de acuerdo con la alta gerencia con respecto al grado de autori-
dad y responsabilidad que tenía en el proyecto.
La alta gerencia me respaldó durante las crisis del proyecto.
La alta gerencia nos otorgó al equipo de proyecto la autoridad necesa-
ria y respaldó nuestras decisiones relacionadas con el proyecto.
Comunicación con el cliente 1 2 3 4 5 6 7
Se validó con los clientes potenciales la utilidad del proyecto.
Se realizó una presentación adecuada del proyecto para los clientes.
Los clientes sabían a quién contactar cuando surgían problemas o
preguntas.
Los clientes tuvieron la oportunidad de colaborar con el equipo desde
la etapa inicial del desarrollo del proyecto.
Se informó a los clientes sobre el progreso del proyecto.
Se discutió el valor del proyecto con los posibles clientes.
Se discutió con los clientes las limitaciones del proyecto (para qué no
estaba diseñado el proyecto).
Actividades técnicas 1 2 3 4 5 6 7
Los ingenieros y demás personal técnico del proyecto fueron
competentes.
La tecnología que se usó para desarrollar el proyecto funcionó de
manera correcta.
Se seleccionó tecnología adecuada para que el proyecto fuese exitoso,
incluyendo: equipos, programas de capacitación, etc.
Seguimiento y planeación 1 2 3 4 5 6 7
El alcance y los objetivos esenciales del proyecto fueron explicados al
equipo del proyecto.
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Muy en
desacuerdo Neutral Muy de
acuerdo
Alta gerencia 1 2 3 4 5 6 7
El personal del equipo del proyecto comprendió cómo se evaluó su
desempeño.
Existió un plan detallado, incluyendo cronogramas, hitos, requerimien-
tos de recursos, etc., para el cumplimiento del proyecto.
Se supervisaron todos los aspectos importantes del proyecto, incluyen-
do las mediciones que permitieron visualizar de manera completa el
progreso del mismo (cumplimiento del presupuesto y el cronograma,
utilización de personal y equipos, moral del equipo, etc.).
Se realizaron reuniones regulares para monitorear el progreso del pro-
yecto y para mejorar la retroalimentación para su equipo.
Se comparó de manera regular el progreso real en relación con el crono-
grama aprobado del proyecto.
Se comparó de manera regular el desempeño real en relación con el
presupuesto aprobado del proyecto.
Se compartió de manera regular el resultado de las revisiones del
proyecto con todo su personal que influyó sobre el presupuesto y el
cronograma.
Desempeño del proyecto 1 2 3 4 5 6 7
El proyecto se ajustó al presupuesto.
El proyecto que se desarrolló funciona.
El proyecto es utilizado por los clientes previstos.
Este proyecto benefició directamente a los usuarios previstos.
Los resultados de este proyecto representaron una mejora significativa
en el rendimiento en relación con la manera en que los clientes solían
llevar a cabo sus actividades.
Khan et al. (2013) señalan que no hay un mo-
delo universal de factores de éxito que pueda ser
usado en todos los proyectos, y esto conlleva a
que existan diversas propuestas de factores en
respuesta a variables contextuales y/o tipica-
doras de estos. Cabe destacar que los factores
críticos de éxito del instrumento reespecicado se
encuentran entre los más citados en la literatura
(Khan et al., 2013; Pereira et al., 2022). Una situa-
ción similar se presenta con los criterios de éxito
del proyecto, ya que no hay consenso respecto
a cómo medir si un proyecto es exitoso, lo que
provoca la existencia de muchos criterios (Albert
et al., 2017), cuya variación responde, asimismo
que con los factores, a variables contextuales y/o
de tipicación (Khan et al., 2013; Müller y Jug-
dev, 2012; Müller y Turner, 2007). Los criterios
considerados en el constructo Desempeño del
instrumento reespecicado están presentes en
el análisis de literatura contemporánea realizada
por Castro et al. (2019).
Por lo tanto, partiendo del instrumento di-
señado por los autores seminales, Pinto, Slevin
y Prescott, este estudio contribuye con un ins
-
trumento adaptado y con validación completa,
principalmente para el contexto ecuatoriano, de-
bido a que la participación de profesionales de
otros países de la región no supera al 25 % de la
muestra. Este facilitará que los gestores y demás
involucrados puedan evaluar los factores críticos
de éxito y los criterios de éxito, ya que ambos son
necesarios para puedan alcanzar los objetivos de
sus proyectos (Castro et al., 2019).
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Conclusiones
Esta investigación ha dado como resultado
un PIP adaptado más corto que el instrumen-
to original. Este instrumento reespecificado
habilita su uso en idioma español y cuenta con
muy buenos índices de consistencia, validez, y
bondad de ajuste, lo cual contribuye al campo
académico al facilitar el levantamiento de da-
tos sobre los factores críticos y criterios de éxito
de los proyectos, particularmente en el contexto
ecuatoriano, considerando que en la muestra de
estudio este país representó aproximadamente
el 80 %. Como futuras investigaciones se sugiere
evaluar el modelo estructural, para conrmar si
los cuatro factores críticos de éxito resultantes
impactan de forma positiva y signicativa en el
desempeño de los proyectos, emplear técnicas de
análisis multigrupo para hacer estudios compa-
rativos por variables categóricas como rol en el
proyecto, tamaño de la organización beneciaria
del proyecto, tamaño del proyecto, enfoque de
desarrollo, entre otras, lo cual incrementará la
presencia de publicaciones ecuatorianas de alto
impacto en el área de Gestión de Proyectos. Ade-
más, se puede replicar esta investigación en otros
países de la región para así contar con muestras
representativas que permitan obtener un instru-
mento generalizable al contexto latinoamericano.
En cuanto a las implicaciones prácticas, los
profesionales que se dedican a la gestión de pro-
yectos pueden hacer uso de este instrumento para
evaluar los factores críticos y criterios de éxito
de sus proyectos en menor tiempo y con menos
recursos, para identicar en qué aspectos están
haciendo bien las cosas, y en cuáles deben tomar
acciones correctivas y registrar lecciones apren-
didas, para que los proyectos sean exitosos. Los
proyectos son los que facilitan a las organizacio-
nes crear o adaptarse a los cambios del entorno,
y ello deriva en que la gestión de proyectos se
convierta en un factor relevante en el logro de los
objetivos organizacionales (Sepúlveda-Rivillas et
al., 2022) y en una fuente de ventaja competitiva
sostenible (Mathur et al., 2014).
Entre las limitaciones del estudio están el
hecho de que aproximadamente el 80 % de la
muestra proviene de Ecuador, y que no hubo re-
presentatividad de proyectos con enfoque de de-
sarrollo ágil, por lo tanto, el instrumento obtenido
puede ser aplicado para evaluar preferentemente
proyectos ecuatorianos con enfoque de desarrollo
predictivo o híbrido. Otra limitación a considerar
es el sesgo por varianza del método común, dado
que los datos de todas las variables analizadas
fueron recopilados de la misma fuente, por lo que
se siguieron las remediaciones procedimentales
de Podsako et al. (2003) como la construcción
cuidadosa de los ítems, y la solicitud de lectura
y posterior aceptación del consentimiento in-
formado al participante previo al llenado en el
cuestionario, donde se le garantiza el anonimato
y se lo exhorta a responder con objetividad y ho-
nestidad para minimizar respuestas socialmente
deseables.
Apoyos y soporte financiero de la
investigación
Entidad: Centro de Investigaciones (CIN)-UEES
País: Ecuador
Ciudad: Samborondón
Proyecto subvencionado: Estudio del Triángu-
lo del Talento de los directores de Proyectos en
Latinoamérica
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