ARTÍCULOS DESTINADOS A LA SECCIÓN MISCELÁNEA
La coopetencia interempresarial. Descripción
teórica y aplicación a sectores tecnológicos
Inter-business coopetition. Theoretical description and application to technological sectors
Carmen
Blázquez-Jiménez c.blazquez@peritus.es
https://orcid.org/0000‐0001‐9111‐0018
Posgraduada
de la Universitat de València, España
Joan Ramon Sanchis joan.r.sanchis@uv.es
https://orcid.org/0000‐0002‐2475‐3299
Catedrático
e investigador de la Universitat de València, España
La coopetencia interempresarial. Descripción teórica y
aplicación a sectores tecnológicos
RETOS.
Revista de Ciencias de la Administración y Economía, vol. 13, núm. 26, pp. 325-340,
2023
Universidad
Politécnica Salesiana
2023.Universidad
Politécnica Salesiana
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.
Recibido:
27/10/2022
Revisado:
19/06/23
Aprobado:
21/06/23
Publicado:
01/10/23
DOI:
https://doi.org/10.17163/ret.n26.2023.09
Resumen: la
coopetición es una relación dual entre empresas a
través de la cual estas compiten y cooperan de forma simultánea. El objetivo
del trabajo es analizar sus fundamentos teóricos y demostrar sus principales
beneficios, en especial en los sectores tecnológicos. La metodología utilizada
ha sido doble: un análisis bibliométrico, realizado mediante la Web of Science, y del cual se ha
deducido su evolución, autores y teorías y tipología; y un análisis de casos,
en los sectores de la automoción y de la telefonía, utilizando como fuentes de
información diferentes revistas y artículos, y del cual se ha deducido sus
principales beneficios y costes. Los resultados del trabajo muestran los
principales beneficios que se pueden conseguir gracias a las sinergias que se
consiguen con la coopetición. Con el estudio en
profundidad de diferentes empresas de automoción y en concreto el caso de
Samsung-Apple del sector de la telefonía, se concluye que la coopetición es un reto, pero a la vez es una elección muy
útil para afrontar todos los avances tecnológicos en un mercado en constante
evolución, donde ambas empresas consiguen beneficios mutuos y proporcionalmente
mayores. Se hace necesario la realización de estudios empíricos, tanto
cualitativos como cuantitativos, que demuestren la utilidad de la coopetición como estrategia de innovación en sectores
altamente tecnológicos y como una fuente de ventajas competitivas para las
empresas.
Palabras clave: Coopetición,
competencia, cooperación, alianzas, teoría de juegos, automoción, telefonía,
Samsung-Apple.
Abstract: coopetition is a dual relationship between companies
through which they compete and cooperate simultaneously. The objective of the
work is to analyze its theoretical foundations and demonstrate its main
benefits. The methodology used has been twofold: a bibliometric analysis,
carried out through the Web of Science, and from which its evolution, authors and
theories and typology have been deduced; and an analysis of cases (automobile
and telephony), using different magazines and articles as sources of
information, and from which its main benefits and costs have been deduced. The
results of the work show the main benefits that can be achieved thanks to the
synergies that are achieved with coopetition. With the study of different
companies in the automotive sector and specifically the case of Samsung-Apple
in the telephone sector, it is concluded that cooperation is a challenge, but
at the same time it is a very useful choice to face all the advances
technologies in a constantly evolving market, where both companies achieve
mutual and proportionally greater benefits. It is necessary to carry out
empirical studies, both qualitative and quantitative, that demonstrate the
usefulness of coopetition as an innovation strategy in highly technological
sectors and as a source of competitive advantage for companies.
Keywords: Co-opetition, competence, cooperation, alliances,
theory of games, automotive, telephony, Samsung-Apple.
Cómo citar: Blázquez-Jiménez,
C. y Sanchis, J. R. (2023). La coopetencia
interempresarial. Descripción teórica y aplicación a sectores tecnológicos. Retos Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 13(26),
325-340. https://doi.org/10.17163/ret.n26.2023.09
Introducción
La
coopetición es una relación dual entre empresas a
través de la cual compiten y cooperan de forma simultánea. En sus inicios, ha
sido tratada como el dilema entre competición y cooperación. En la actualidad,
hay una necesidad de ser refinada para comprender la forma en la que afecta a
los modelos de negocios y los beneficios que produce en las empresas (Dorn et al., 2016).
La
estrategia de coopetición ha ido adquiriendo
relevancia desde su aparición hace 25 años, debido en gran medida a la
evolución de la industria y la sociedad, y al desarrollo continuo de industrias
basadas en conocimiento y tecnología. Además, su principal motivo es la
necesidad por parte de las empresas de cooperar con otras empresas del mismo
sector para obtener recursos y capacidades necesarios para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles.
El objetivo del trabajo es definir el marco teórico de la
coopetencia mediante su concepto, alcance, tipologías
y beneficios para las empresas; y aplicarlo a los sectores tecnológicos,
mediante el estudio de casos en los sectores de la automoción y la telefonía.
La
metodología utilizada en el trabajo ha sido doble. Primero, se ha realizado un
análisis bibliométrico de la coopetición a través de
la base de datos Web of Science, con objeto de determinar las publicaciones
existentes sobre este campo. Segundo, se ha realizado un análisis de casos, que
ha servido para determinar cuáles son los beneficios que puede aportar la coopetición a las empresas que la utilizan.
El
trabajo ha sido estructurado en cuatro apartados, además del primero de
introducción. En el segundo apartado se definen los criterios de selección
utilizados para el análisis bibliométrico dentro del período 2005-2020. En el
tercer apartado se describe el estado de la cuestión, mediante el desarrollo
del marco teórico de la coopetición, conceptualizado
el término objeto de estudio y la evolución de este y analizando sus diferentes
enfoques, así como sus diferentes tipologías. En el cuarto apartado se ha
realizado un análisis de casos múltiples referidos a los sectores tecnológicos
del automóvil y la telefonía (caso Samsung-Apple) para identificar los
principales beneficios que la coopetición produce en
las organizaciones y en qué términos se da. En el quinto y último apartado se
recogen las principales conclusiones del trabajo.
Criterios de selección del corpus
El
término coopetición es un neologismo de origen
anglosajón y está formado de la unión de dos términos: cooperation + competition. La investigación de este término ha recorrido un largo
camino desde que Nalebuff y Brandenburger
lo introdujeron y aplicaron a las empresas en 1996. Varios han sido los autores
que durante los siguientes años han ido aportando información y visiones
dispares al término.
Metodología
Se
ha realizado un análisis bibliométrico a través de la Web of Science, una de las
mayores bases de datos de literatura disponible en sitios web de calidad y
confianza (Meho y Yang, 2007).
Según Tranfield et al. (2003), una revisión bibliográfica sistemática
consta de cinco pasos metodológicos: 1) identificar las palabras clave y crear
cadenas de búsqueda basadas en dichas palabras clave; 2) elegir los estudios a
partir de bases de datos de investigación destacadas; 3) analizar los artículos
encontrados en función de los criterios de inclusión y refinación; 4) extraer
la información en una base de datos propia de gestión de referencias; y 5)
síntesis de datos y elaboración de conclusiones (Johnson y Schaltegger,
2016).
Primero
se ha realizado la identificación de la palabra y se ha construido una cadena
de búsqueda basada en el tema coopetition.
Con el fin de reducir la gran cantidad de literatura disponible, se han fijado
varios criterios de inclusión y refinamiento, basados en un proceso de revisión
sistemática similar perfeccionado por Moustaghfir
(2008). En nuestro caso, la selección se basó en: social sciences como dominio de investigación; articles y review como tipos de documentos; y
business
economics como área de investigación.
Se
pensó comenzar la búsqueda a partir de 1996 por ser el año de surgimiento del
término, pero dado que no es hasta 2005 cuando aparece la primera publicación,
el análisis se ha realizado para el período 2005-2020. De la totalidad de
artículos encontrados, en la discusión teórica se han utilizado aquellos más
citados o que mayor relevancia tienen para explicar cada uno de los aspectos
analizados en la discusión teórica.
Resultados obtenidos
Se
han obtenido 216 referencias con un total de 5751[i] veces
citado en artículos de la Web of Science. Se ha importado todos los datos a una hoja
Excel y la información obtenida se ha examinado metódicamente.
El
gráfico 1 muestra las publicaciones por año, con un gran aumento desde 2016
hasta 2020. El gráfico 2 muestra las citas correspondientes, observando una
tendencia creciente desde 2005 y un fuerte aumento a partir de 2016. Se deduce,
por tanto, que la coopetición es un término de
actualidad, en pleno crecimiento y de interés para las empresas y la
investigación.
Gráfico 1
Publicaciones por año
sobre coopetición 2001-2020
Gráfico 2
Citas por año sobre coopetición 2001-2020
Nota. Web of Science 2021.
La
tabla 1 recoge las revistas donde más se ha publicado. Las 216 referencias
obtenidas se reparten en 19 revistas distintas. Las publicaciones están muy
repartidas en diferentes revistas: un 52 % en revistas con solo una, dos o tres
publicaciones. Este análisis nos da una visión de heterogeneidad y actualidad
del término estudiado. Además, hay muy pocas revistas que hayan realizado un
análisis continuo del término, demostrando lo poco que se indaga sobre este
término y el gran camino de desarrollo que tiene. Destacan tres revistas:
Industrial Marketing Management con 30 publicaciones, Routledge Companion to
Coopetition Strategies con 15 y Review of Managerial
science y Journal of Business and Industrial Marketing con ocho cada una.
Tabla 1
Revistas con más publicaciones
en materia de coopetición
Nota. Web of
Science 2021.
Las
publicaciones que han tenido un mayor impacto, con más de 100 citas, han sido
publicadas entre los años 2009 y 2015 (Gnyawali y
Park, 2009, 2011; Wu et al., 2010; Hutter et al., 2011; Ritala, 2012; Bouncken y Kraus,
2013; Fernández et al., 2014; Ritala
et al., 2014; Bengtsson y Kock,
2014; Bouncken et al.,
2015).
Debates en el estado de la cuestión
El
estudio sobre la coopetición ha ido ganando peso
desde su nacimiento en 1996 con el trabajo de Brandenburger
y Nalebuff (1996), sobre todo durante los últimos
cinco años. Su objetivo es expresar un comportamiento híbrido entre dos
términos diferentes, cooperación y competición, donde se incluye la competencia
en sistemas colaborativos y donde se compite y coopera de forma simultánea (Brandenburger y Nalebuff, 1996;
Bengtsson y Kock, 2014).
Conceptualización y evolución del término coopetición
Ray
Noorda introduce el concepto por primera vez con el
objeto de caracterizar la estrategia de la empresa Novell en los años 80 (Rusko, 2015). Pero no es hasta 1996 con el trabajo de Nalebuff y Brandenburger cuando el concepto gana popularidad. Su definición formal se crea
a partir de dos conceptos diferentes pero relacionados (figura 1).
Figura 1
Definición de coopetición
Nota. Elaboración propia con base en Rusko (2015).
La
coopetición se ha estudiado desde tres enfoques de la
organización diferentes: la Teoría Basada en los Recursos (TBR), la Teoría de
la Dependencia de Recursos (TDR) y la Teoría de Juegos (TJ).
La
TBR describe a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que la
distinguen de las entidades competidoras y que son una fuente de ventaja
competitiva (Barney, 1991; Zakrzewska-Bielawska,
2013, 2015). La coopetición favorece la adquisición y
acumulación de recursos y la capacidad para realizar un buen uso de estos y así
asegurarse recursos eficientes de su entorno para mantenerse y mejorar su
rendimiento operativo aprovechando las oportunidades (Olavarrieta y Ellinger, 1997). El acceso a esos recursos permite a las
empresas mantener la competitividad en el mercado y crear nuevas formas de
ventaja competitiva, ya que estos recursos son las competencias básicas. Un
mismo recurso puede dar uso tanto para la colaboración como para la
competencia, siendo efectivo en la coopetición para
desarrollar habilidades complementarias y sinérgicas (Bengstsson
y Kock, 2000).
Lavie
(2006) consideró los recursos de la red en entornos de las alianzas y cómo las
empresas que forman parte se benefician de los recursos generados dentro de esa
red, aunque no tengan la propiedad o control de dichos recursos. Sin embargo,
esta teoría es insuficiente para entender el porqué de la coopetición,
ya que solo abarca el simple hecho de conseguir o mantener el acceso a esos
recursos externos o complementarios; por lo que es necesario analizarla desde
la TDR (Zacharia et al.,
2019), que explica el fundamento de las empresas en desarrollar relaciones de coopetición en condiciones de mercados y entornos inciertos
(Hillman et al., 2009; Bouncken y Fredrich, 2012).
Grant
y Baden-Fuller (2004) afirman que la formación de alianzas enfocadas a la coopetición son una búsqueda de recursos. Según recogen Zacharia et al. (2019, p. 417),
la TDR explica el vínculo entre la incertidumbre del mercado y del entorno, y
las estrategias de colaboración adaptadas de una empresa. La dinámica dada, los
desarrollos tecnológicos y las demandas de los clientes en un mercado refuerzan
la visión de la TDR para las empresas y las hacen más conscientes y dispuestas
a confiar en la posibilidad de formar relaciones coopetitivas.
Sin
embargo, la coopetición significa trabajar y
colaborar con los competidores, lo que requiere una mayor comprensión a través
de la TJ, cuya formulación clásica (Neumann y Morgenstern, 1947) señala que el
objetivo es crear valor a través de un juego de múltiples vencedores. Esta
teoría analiza desde la parte racional de las matemáticas los conflictos entre
los seres humanos (desconfianza) y explica de forma matemática las
interacciones que buscan las estrategias para ganar-ganar. Este enfoque permite
identificar las estrategias de equilibrio de las empresas cuando participan en
un proyecto de coopetición. El objetivo es encontrar
la manera de ser capaces de establecer el tipo de juego que queremos, partiendo
de la gestión de las relaciones que aporten un cambio y desarrollo de otras
propuestas que fomenten la innovación en las organizaciones (Boschma, 2005; Jakobsen y Steinmo, 2016). Arthanari et al. (2015) proponen un modelo de TJ para examinar la
cooperación horizontal en las cadenas de suministro donde determinan unas
condiciones que llevarían a una colaboración efectiva entre los socios. Baglieri et al. (2016) proponen
un modelo matemático de juegos coopetitivos, donde
consideran la coopetición como una variable
n-dimensional y demuestran que los esfuerzos cooperativos son necesarios y
beneficiosos, aunque los socios sean competidores (Zacharia
et al., 2019).
En
definitiva, cada una de las tres teorías aporta su perspectiva particular sobre
los factores que afectan e influyen en la necesidad y razones por la que los
competidores eligen cooperar en la cadena de suministro. Ninguna de las tres
teorías ofrece una explicación completa, ambas se complementan entre sí y
aportan razones para elegir la coopetición como
estrategia que da beneficios y valor a la empresa: acceso a recursos, mejora de
los resultados de las relaciones o reducción de costes (Zacharia
et al., 2019).
Desde
1992 hasta la actualidad, varios han sido los autores que han dado un
significado a la coopetición, ofreciendo diferentes
enfoques en la forma de ver o entender este concepto. La tabla 2 recoge las
principales definiciones del término desde sus orígenes hasta la actualidad.
Tabla 2
Conceptualización
de la coopetición
Nota. Chim-Miki y
Batista-Canino (2016).
Todos
coinciden en ver la coopetición como un concepto
formado por dos acciones “opuestas” que al juntarlas se crea una estrategia
beneficiosa en un sistema, estructura de juego o situación donde todos salen
ganando.
Tipologías de coopetición y
aplicaciones
Una
perspectiva interesante es analizar el lugar que ocupa la coopetición
en relación con los paradigmas de la cooperación y la competencia, y compararla
con conceptos relacionados como la colusión o las alianzas. La colusión es
considerada como otra forma de coopetición; sin
embargo, es un concepto más restringido, ya que el beneficio de esa
colaboración se destina a las empresas por el aumento del excedente de producto
mediante el poder del monopolio o las subidas de precios y, por tanto, los
consumidores se ven penalizados, dando como resultado una disminución del
excedente total o bienestar social. Otra diferencia son las infracciones de
legislación que se producen respecto a la regulación de la competencia en
actividades descendentes (fijación de precios) (Walley,
2007; Rusko, 2011). Una colusión o cartel es coopetitivo si las empresas que forman parte del acuerdo
compiten entre ellas. Por su parte, las alianzas estratégicas son coopetitivas si incluyen movimientos competitivos
(Bengtsson y Kock, 2000).
En
la figura 2 se puede observar estas relaciones típicas entre las alianzas
estratégicas, la coopetición y la colusión. El grado
de cooperación es mayor en las alianzas estratégicas que en la coopetición y la colusión tiene mayor grado de competición
que la coopetición.
Figura 2
Relaciones
típicas de las alianzas estratégicas, la coopetición
y la colusión
Nota. Rusko (2011).
La coopetición
puede analizarse como un proceso o un resultado, dependiendo de la importancia
que le demos a unos factores u otros. Como se muestra en la tabla 3, diferentes
estudios han analizado diferentes variables y sus efectos sobre coopetir.
Tabla 3
La coopetición como proceso y como resultado
Nota. Chim-Miki y Batista-Canino
(2016).
Si
se analiza la coopetición basándose en el nivel de
aplicación, aparecen cuatro clasificaciones de mayor a menor nivel de
interdependencias/agentes: nivel individual, nivel organizativo, nivel interorganizativo y nivel de interredes (Chim-Miki y Batista-Canino, 2016). Crisan
(2013) hace referencia a la coopetición como un
comportamiento híbrido donde según el nivel de análisis, las partes
competitivas y cooperativas forman parte de un continuo (individual, equipo y
organizacional) o se encuentran distanciado por actividad y/o límites de
espacio (interorganizacionales y de red).
Si
se analiza la coopetición en términos del grado de coopetición o intensidad con la que colaboran o compiten,
aparecen diferentes tipologías en función del nivel de intensidad según el
contexto de la red formada: cooperación, coopetición
basada en competencia o coopetición simétrica. La
escala de Eriksson clasifica cinco tipos de
comportamientos: cooperación pura, coopetición basada
en cooperación, coopetición simétrica, coopetición basada en competencia y competencia pura.
Lado
et al. (1997) realizaron una escala para medir el
comportamiento coopetitivo que se denomina
comportamiento ren-seeking.
Chin et al. (2008), considerando la intensidad de la
cooperación o competición realizaron una escala similar. Como se puede observar
en la tabla 4, existen cuatro modelos de coopetición
diferentes según la aptitud por cooperar y la aptitud por competir.
Tabla 4
Modelo
de los diferentes tipos de coopetición
Nota.
Lado et al. (1997) y Chin et al.
(2008).
Hay
diferentes tipos de escalas en función de la variación del grado de coopetición en el comportamiento de los participantes de la
red organizativa, donde cada uno se acerca a uno de los dos extremos que forman
el híbrido coopetición (Luo,
2004).
En
la tabla 5 se puede observar la existencia de 12 tipos diferentes de coopetición, resultado de la combinación de las tipologías
propuestas por Luo (2004), Lamberg
et al. (2007), Rusko
(2011), Bengtsson y Kock (2000) y Dowling et al. (1996).
Tabla 5
Nueva
tipología para la coopetición
Nota. Bengtsson y Kock (2000),
Dowling et al. (1996), Luo
(2004) y Rusko (2011).
Por
tanto, se puede afirmar que hay diferentes tipos de coopetición
dependiendo del punto de vista o enfoque que demos a unos factores u otros. Sea
cual sea el tipo de relación, grado, aplicación o tipología, la clave de esta
estrategia es que se trata de una gestión de la competición sobre un mercado,
donde dos o más agentes (que son competidores) buscan colaborar para conseguir
un beneficio común que sería mucho más lento o difícil de conseguir por
separado.
Beneficios, costes y riesgos de la coopetición
Muchas empresas siguen sin confiar en la actualidad en
este tipo de acuerdos con otras empresas competidoras en su sector, ya que
piensan que van a tener que mostrar sus cartas y no confían en las intenciones
de la otra parte, percibiendo así más costes y riesgos que beneficios. El
posible comportamiento oportunista por parte de alguno de los socios es también
un riesgo importante (Hamel, 1991).
Según Brandenburguer y Nalebuff (1996), la coopetición
presenta tres ventajas fundamentales: permite a las empresas descubrir nuevas
oportunidades, reduce la resistencia de las empresas competidoras y fomenta la
disminución de las represalias destructivas de las empresas competidoras.
Con
la coopetición, las empresas intentan obtener
beneficios que tengan un impacto positivo en su competitividad. En las
relaciones coopetitivas las empresas interactúan
según dos lógicas, la cooperación y la competencia. Por el lado de la
cooperación, las empresas consiguen accesos a recursos externos que de manera
individual no podrían conseguir; y por el lado de la competencia, las empresas
buscan crear una ventaja competitiva sobre las empresas que compiten.
La coopetición se traduce en
incorporar la competencia en las relaciones de cooperación, creando redes interorganizativas con beneficios mutuos. La máxima de la coopetencia (conocido como win-win) trata de que si hay un ganador no tiene por
qué haber ningún perdedor; las dos partes pueden ganar beneficiándose de la
estrategia acordada. Además, autores como Luo et al. (2006), concluyeron que se genera mayor valor cuando
se da una combinación de ambas formas, donde las empresas mejoran su
rendimiento al producirse lazos sociales de cooperación que están unidos en un
marco más amplio de competencia (Li y Hsieh, 2009).
Algunas
compañías que están inmersas en procesos de coopetición
han realizado estudios al respecto. Según la mayoría de estudios (Morriz et al., 2007), ha sido
demostrado que en términos generales los mayores beneficios que aporta la coopetencia son: 1) una mayor amplitud de servicios al
producirse una división en los esfuerzos e inversiones en el lugar que ocupan
en el mercado, el progreso de una marca o en la logística harán que se ofrezca
mayores servicios de calidad a los clientes; 2) la generación de sinergias
empresariales que impulsan una buena relación que genere nuevas ideas de
negocios, oportunidades o el compartir sistemáticas de trabajo o de producción;
3) el crecimiento tanto interno como externo, pues cuando aumenta el potencial
colectivo de ambas empresas tienen lugar actividades y proyectos comunes que
producen sinergias, dando lugar a una mayor eficacia y eficiencia; y 4) la
disolución de la carga de trabajo, ya que las empresas delegan ciertas
actividades a través de la subcontratación o las franquicias, y de este modo
ven más apaciguada su cadena productiva al centrarse en otros aspectos más
esenciales.
La coopetición no es una
necesidad, sino una estrategia coherente para conseguir aminorar el riesgo y el
aprovechamiento de los recursos (Morriz et al., 2007). Hay que tener presente que las relaciones de
coopetición tienen una naturaleza competitiva, donde
hay riesgo de oportunismo y pérdida de conocimiento (Ritala
y Humelinna-Laukkanen, 2009). Como mencionan Morris et al. (2007), algunos de los costes de la coopetición son los costes financieros y la pérdida del
control de actividades o recursos claves. Sin embargo, si hablamos de costes en
la coopetición se mencionan como una ventaja al
reducir o compartir estos.
Una
de las complicaciones principales de la coopetición
es la gestión individual de las personas en cada empresa, pues siempre se ha
educado a los trabajadores creando un sentimiento de gran rivalidad y espíritu
de competitividad. Por tanto, la cooperación con rivales tiene una parte
emocional importante, donde hay individuos que no ven claro la idea de que haya
múltiples ganadores y otro que no. Por tanto, se puede concluir que es
necesario conseguir una elección adecuada de las personas, con una doble
mentalidad de la coopetición, desarrollando así una
flexibilidad mental que permita una correcta consideración de los riesgos y
recompensas (Brandenburger y Nalebuff,
2021).
Aportes al estado de la cuestión: análisis comparativo en industrias
tecnológicas
Las
industrias de alta tecnología se enfrentan a desafíos y oportunidades únicas,
por lo que son más propias a la coopetición (Gnyawali y Park, 2009, 2011; Pereira y Leitão,
2016). Hay una gran evolución de las preferencias de los clientes, lo que
provoca que el ciclo de vida de los productos sea menor y las empresas tengan
que intensificar sus esfuerzos en innovación colaborando con los competidores
para así crear valor desde el punto de vista del cliente, algo muy importante
en sectores de gran crecimiento (tecnología, comunicación o información) (Lynn
y Akgün, 1998).
Los
sectores del automóvil y de la telefonía son dos de los sectores en los que más
estrategias de coopetición se han realizado. Ambas
tienen en común el factor tecnológico, factor que evoluciona rápidamente y
donde son claves las sinergias para ser líderes en el mercado. En el sector del
automóvil se ha realizado una selección variada de casos, donde se observan
diferentes estilos de estrategia de coopetición
ordenadas cronológicamente y se muestra esta evolución. En el caso del sector
de la telefonía, se ha seleccionado un único caso, el de las empresas Apple y Samsung, porque reúnen un
considerable número de variables que suele afectar en las estrategias empresariales
de coopetición. Ha sido seleccionado por estar en
plena actualidad, son los mayores rivales en el sector y ambos consiguen
fortalecer sus empresas tras la elección de la estrategia empresarial conjunta.
Sector del automóvil: casos de éxito
Durante
los últimos 20 años, el sector del automóvil se ha vuelto cada vez más
competitivo y global, aumentando así la complejidad del negocio. Ante esta
situación, las empresas deben actúan con flexibilidad, eligiendo estrategias
para adaptarse a los cambios en las preferencias de los clientes y para
conseguir la capacidad de responder con rapidez a la innovación. Con la coopetición, se ha demostrado que consiguen crear valor
para el cliente asegurando el producto y servicio, a partir de un sistema de
producción integrado en la cadena logística.
Se
han analizado seis casos diferentes entre empresas punteras a partir de fuentes
procedentes de artículos científicos y de divulgación. Una de las empresas
automovilísticas que más ha recurrido a la coopetición
es Toyota, tanto para favorecer las sinergias entre
sus proveedores compartiendo mejores prácticas (Lado et al.,
1997; Wilhelm, 2011), como a través de su cooperación con Ford
para el diseño del híbrido Atlas Ford F-150, híbrido más vendido en el sector (Santolaya Sanz et al., 2019).
También Ford, además del acuerdo con Toyota, ha realizado coopetición
con General Motors (su principal competidor) para compartir tecnologías de transmisión
de manera complementaria y con Volkswagen para invertir conjuntamente en un startup de vehículos autónomos (Argo
AI) (Brandenburger y Nalebuff,
2021). Destacamos también un caso de coopetición en
el que han participado seis empresas distintas (BMW, Daimler, Ford, Hyundai,
Kia y VW) para la creación de la Joint Venture Tome Ionity dedicada a
la fabricación de estaciones de carga eléctrica ultrarrápidas en toda Europa (Brandenburger y Nalebuff, 2021).
Por último, los casos más recientes de coopetición en
el sector del automóvil son Volvo y Uber para el desarrollo de un coche
autónomo y BMW y Mercedes para la creación de una plataforma industrial para
vehículos pequeños (Retina, 2019).
La
mayoría de estos acuerdos se han desarrollado con la finalidad de atender los
nuevos mercados y necesidades de los clientes en relación con las nuevas
tendencias de movilidad y de compromiso con el medioambiente. Se trata, por
tanto, de acuerdos enfocados a la innovación, tanto en productos (coche
híbrido, eléctrico y baterías) como en mercados (clientes socialmente
responsables) (Retina, 2019).
La
tabla 6 recoge de manera resumida las principales características
correspondientes a los seis casos de coopetencia
analizados en el sector de la automoción.
Tabla 6
Casos analizados y
principales resultados
Sector de la telefonía: caso Samsung-Apple
Samsung
y Apple son dos empresas competidoras que operan en
prácticamente los mismos mercados y ofreciendo productos similares. Para el
análisis del caso se ha utilizado como información, además de artículos
divulgativos y prensa económica, los trabajos de Santolaya
Sanz et al. (2019) y de Brandenburger
y Nalebuff (2021).
Aunque
las dos empresas compiten con un mismo tipo de producto (Galaxy
de Samsung y iPhone de Apple), Samsung es uno de los
principales proveedores de Apple (Santolaya
Sanz et al., 2019). Una parte comparte su “fórmula
secreta” para llegar a la base de clientes de otra, aunque hacerlo conlleva
riesgo para ambos. Cuando a Samsung le surgió la
oportunidad de elegir la estrategia de coopetición
con Apple suministrándole su pantalla líder en la
industria, podría haber afectado negativamente de forma temporal a Apple en el mercado de teléfonos inteligentes de alta gama
si elegía no hacerlo. Sin embargo, si no hubiera aceptado esta estrategia, Apple podría haber acudido a LG o BOE (empresas que también
suministraban estas pantallas). Asimismo, es importante destacar que Apple es conocida además por ayudar a sus proveedores a
mejorar la calidad. De esta forma, mediante esta cooperación, Samsung obtendría este importante beneficio, en un contexto
y en un sector en el que la calidad es cada vez un atributo más apreciado por
los clientes. Además, como señalan Brandenburger y Nalebuff (2021), el beneficio de Samsung
como proveedor tecnológico es doble, ya que como se ha dicho, aceptando esta
cooperación evitaba que Apple ofreciera este acuerdo
a otras empresas competidoras y que, por ende, estas se beneficiaran de esta
ayuda en la mejora de calidad, lo que les podría reportar ventaja competitiva,
así como un gran aumento de beneficios. Por tanto, esta coopetición
de Apple y Samsung suponía
una ventaja para ambas partes. Por el lado de Apple
tenía una base de clientes leales y por el lado de Samsung
tenía la mejor pantalla. Sin la elección de esta estrategia ninguna de las dos
compañías hubiera conseguido el valor extra de poner la pantalla superior en el
nuevo iPhone (Brandenburger
y Nalebuff, 2021).
Por
otro lado, cabe destacar que el acuerdo tuvo lugar mientras se desencadenaba
una batalla legal entre ambas empresas. Como señalan Brandenburger
y Nalebuff (2021), mientras estaban llegando a este
acuerdo, a la vez estaban disputando en los juzgados un pleito en el que se
jugaban millones de dólares debido a una confrontación por infracciones de
patentes. De este modo, Apple cooperaba con una parte
autónoma de Samsung, a la vez que competía y
demandaba a otra.
Este
acontecimiento no hace sino evidenciar la importancia actual de la coopetición en la que dos empresas con una grandísima
rivalidad y disputando batallas legales son capaces de dejar a un lado sus
diferencias, alcanzando importantes acuerdos y prestándose ayuda mutua. De esta
manera, ambas empresas consiguen obtener sinergias positivas mutuamente, así
como alcanzar ventaja competitiva e importantes beneficios.
Discusión y conclusiones
Se
puede afirmar que la coopetición desde su primera
aparición en los 80, su conceptualización en 1996 con sus dos creadores y los
diferentes enfoques y teorías desde las que se ha estudiado, es un término que
ha ido ganando peso con el paso del tiempo. Asimismo es un término con
diferentes niveles, grados o conceptos relacionados. Puede analizarse como
proceso o como resultado, dependiendo del nivel de aplicación, de análisis o
grado de intensidad. También se caracteriza por su comportamiento híbrido,
donde en función del nivel de análisis, las partes competitivas y cooperativas
forman parte de un continuo (individual, equipo y organizacional) o se
encuentran separados por actividad y/o límites espaciales
(interorganizacionales y de red).
La
elección de la estrategia de coopetición, como
cualquier estrategia, tiene diferentes beneficios, costes y riesgos para las
organizaciones. Sin embargo, de la literatura analizada se deduce que los
beneficios de la coopetición son superiores a los
riesgos y costes. Entre los beneficios se destacan las nuevas oportunidades,
sinergias, reduce la resistencia, mayor acceso a recursos externos, desarrollo
de ventajas competitivas, etc. Pero también pueden aparecer costes financieros,
riesgos de oportunismo o mala elección en las personas, pérdida de conocimiento
o de control, etc.
Del
análisis bibliométrico realizado se han identificado 216 referencias publicadas
sobre coopetición con casi 600 citaciones, distribuidas
durante el período 2005-2020. Es a partir del 2016 cuando se produce un
incremento significativo de publicaciones, convirtiéndose en un término de gran
interés para las empresas y para la academia. Se ha demostrado que la coopetición está directamente relacionada con la innovación
y la tecnología, por lo cual se ha considerado oportuno su aplicación a casos
concretos dentro de sectores de alta tecnología, como la automoción y la
telefonía.
Con
el estudio en profundidad de diferentes empresas del sector automovilístico y
en concreto el caso de Samsung-Apple del sector de la telefonía, podemos
concluir que la coopetición es un reto, pero a la vez
es una elección muy útil para afrontar todos los avances tecnológicos en un
mercado en constante evolución, donde ambas empresas consiguen beneficios
mutuos y proporcionalmente mayores. También se ha demostrado que la coopetición entre gigantes, como Samsung y Apple, da lugar
a posteriores coopeticiones entre empresas que van
ligadas a un desarrollo tecnológico avanzado. Esto puede dar ejemplo y abrir el
camino de la coopetición al resto de las empresas en
el tejido empresarial, ya que nos encontramos en un contexto de altísima
competencia, con enormes necesidades y demandas de tecnología puntera y de
conocimiento.
Por
este motivo pensamos que se hace necesario la realización de estudios
empíricos, tanto cualitativos como cuantitativos, que demuestren la utilidad de
la coopetición como estrategia de innovación en
sectores altamente tecnológicos y como fuente de ventaja competitiva para las
empresas en general. El trabajo apunta en esta línea, pero no profundiza lo
suficiente. El objetivo del trabajo ha consistido en demostrar la escasez de
publicaciones al respecto y a la vez el crecimiento experimentado por estas
durante los últimos cuatro años. Alcanzado este objetivo, el siguiente paso ha
de ser realizar un análisis en profundidad sobre el impacto de la coopetición en la economía y en las empresas, mediante el
estudio de otros casos dentro de otros sectores económicos.
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